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A Grande Renúncia: Por que os trabalhadores pedem demissão (e como as empresas podem responder)

Êxodo da força de trabalho impulsionado pela pandemia foi marcado pela busca por condições de trabalho mais flexíveis e melhores salários

Lucas Mearian, Computerworld

12/01/2022 às 17h45

grande renúncia
Foto: Shutter Stock

Este artigo foi publicado originalmente em 21 de dezembro de 2021

A essa altura, o que a princípio era visto como um abalo na força de trabalho, se tornou uma tendência real: os trabalhadores estão deixando seus empregos em massa.

Em outubro, 4,1 milhões de trabalhadores norte-americanos pediram demissão. Isso diminuiu em relação ao recorde de 4,4 milhões de pessoas que deixaram a força de trabalho no mês anterior e 4,3 milhões em agosto. Mas ainda era mais alto do que qualquer mês até julho deste ano, de acordo com dados do Bureau of Labor Statistics dos Estados Unidos.

Uma pesquisa recente com 26.000 funcionários feita pelo site de busca de empregos Joblist mostrou que 22% de todos os candidatos a emprego relataram ter abandonado o emprego anterior, e 73% dos trabalhadores atualmente empregados disseram que estão pensando ativamente em deixar seus empregos.

A Grande Renúncia (como os economistas cunharam o êxodo de funcionários) reflete uma profunda insatisfação com as situações de emprego anteriores. A pandemia global em curso permitiu que os trabalhadores repensassem suas carreiras, equilíbrio trabalho/vida, objetivos de longo prazo e condições de trabalho.

Algumas das principais razões pelas quais os trabalhadores pediram demissão este ano são a infelicidade com a forma como seu empregador os tratou durante a pandemia (19%), salários baixos ou falta de benefícios (17%) e falta de equilíbrio entre vida profissional e pessoal (13%), de acordo com a pesquisa de lista de empregos.

Trabalhadores na faixa dos 20 anos têm maior probabilidade de pedir demissão do que adolescentes e trabalhadores mais velhos, de acordo com a Joblist. Na verdade, cerca de um terço dos trabalhadores na faixa dos 20 anos largou seus empregos anteriores, em comparação com apenas 20% dos trabalhadores com 50 anos ou mais. Não houve diferença nas taxas de demissão ao longo da linha de gênero.

Como o alto nível de demissões está previsto para continuar até 2022, a criação de um ambiente de trabalho convidativo e confortável, tanto remoto quanto presencial, será a chave para a retenção de funcionários.

Tanto os executivos quanto os gerentes desempenham um papel importante em estancar o desgaste de funcionários, o que significa que as empresas podem fazer muito para mantê-los felizes quando o mercado de trabalho está repleto de opções.

Na verdade, os funcionários nem sempre deixam o emprego porque estão altamente insatisfeitos com o trabalho. Por exemplo, as mulheres deixam a força de trabalho em números desproporcionais por causa das responsabilidades de cuidados, seja de crianças ou parentes idosos, de acordo com Amy Loomis, Diretora de Pesquisa do serviço mundial de pesquisa de mercado Future of Work do IDC.

Muitos trabalhadores relataram pedir demissão para buscar um novo plano de carreira (20%), refletindo como a pandemia criou uma oportunidade para alguns mudarem de área ou passarem para funções mais atraentes, de acordo com a Joblist.

“Eles podem estar bastante satisfeitos com seu trabalho atual, mas há algo maior no horizonte: 'Posso fazer isso por 20% a mais de salário e viver no campo'”, disse Loomis.

Outro fator por trás das altas taxas de demissões parece ser a sensação de se sentir profissionalmente preso. Uma pesquisa realizada pelo provedor de plataforma de gerenciamento de funcionários Lattice revelou que 43% dos entrevistados achavam que seus planos de carreira haviam estagnado ou quase se arrastado. Essa tendência parece particularmente verdadeira para os funcionários mais jovens, pois 38% dos trabalhadores da Geração Z (nascidos depois de 1997) estão procurando empregos com maior transparência em torno do plano de trabalho e desenvolvimento, de acordo com a pesquisa.

"As pessoas são o ativo mais importante de uma empresa e o custo da rotatividade é alto", disse Jack Altman, CEO da Lattice, em um comunicado. Os gerentes precisam priorizar a visibilidade para os funcionários em sua progressão de carreira, bem como fornecer orientação e ferramentas para ajudá-los a seguir em frente, para garantir que eles retenham seus melhores talentos".

O foco acentuado na experiência do funcionário reflete a crescente demanda por empresas para reexaminar seus processos de gestão de pessoas e engajamento. O Relatório de Tendências do Capital Humano Europeu da Deloitte mostrou que 54% dos líderes estão repensando os processos de trabalho no futuro, contra apenas 28% antes da Covid-19. Mais empresas estão reavaliando práticas desatualizadas de pessoal em um esforço para entender melhor o desempenho e o engajamento de seus funcionários, bem como promover seu desenvolvimento e crescimento.

As organizações devem investir em treinamento para liderança de cima para baixo que as ensine a incentivar os funcionários e fazer com que sintam autenticamente que há uma urgência no trabalho que estão fazendo. Em outras palavras, deve-se fazer com que o funcionário sinta que seu trabalho é importante e que seu gerente confia nele. Esse tipo de treinamento para gerentes deve ser executado de forma consistente em toda a organização, desde os gerentes de primeira linha até os gerentes de linha de frente, observou Loomis.

Ao instituir novas políticas, as pesquisas de funcionários podem ser inestimáveis e podem medir as organizações como um todo. “Trata-se de abrir uma conversa de mão dupla para que a gestão esteja sintonizada com as necessidades dos funcionários”, disse Loomis.

Com funcionários recém-contratados, é importante criar um sentimento de pertencimento rapidamente para que se sintam parte de uma equipe coesa. “Você está tentando construir uma cultura intencional”, disse Loomis. "A cultura da empresa acontece não apenas quando um gerente confia em um funcionário, mas também quando os funcionários têm a tecnologia e as ferramentas de que precisam para se conectar a outras pessoas na organização".

As ferramentas de colaboração e comunicação também são essenciais para criar uma cultura corporativa coesa. Algumas das ofertas mais recentes baseadas na nuvem incluem Workspace e Viva, respectivamente, do Google e da Microsoft. Asana é outro destaque, de acordo com Loomis.

Analytics também está começando a influenciar a experiência dos funcionários, permitindo que os gerentes rastreiem como as pessoas estão se conectando com a empresa - e umas com as outras - ou se estão isoladas. “Eles podem cutucar o gerente para que saibam que essa pessoa de sua equipe não se comunica com ninguém há dois dias”, disse Loomis. “Mas você ainda precisa manter a privacidade dos funcionários no dia a dia, para que eles não se sintam microgerenciados”.

Além dos ganhos de produtividade documentados que resultaram da pandemia por uma infinidade de razões, os estudos mostram que uma melhor experiência do funcionário contribui para uma melhor experiência do cliente.

Uma pesquisa realizada em julho pelo IDC mostrou que funcionários mais felizes e engajados se traduzem em uma melhor experiência do cliente, maior satisfação do cliente e maiores receitas. Na verdade, 62% disseram que há uma relação causal definida entre a experiência do funcionário e do cliente e que o impacto foi “grande” ou “significativo” e mensurável. Mais da metade (58%) indicou que a satisfação do cliente é uma métrica-chave na avaliação da produtividade do funcionário.

De acordo com o IDC, alguns dos fatores importantes que afetam a experiência do funcionário são:

  • Transparência, confiança e comunicação dos empregadores;
  • A disponibilidade de um ambiente de trabalho colaborativo e sem atrito com experiências digitais incorporadas ao fluxo de trabalho;
  • Uma cultura organizacional de pertencimento e inclusão;
  • Ouvir, engajar e reconhecer os funcionários da administração e de seus pares;
  • Oportunidades de desenvolvimento de carreira e qualificação;
  • Responsabilidade social corporativa demonstrada.

As organizações também estão fazendo investimentos em tecnologia para oferecer suporte a ambientes de trabalho híbridos.

De acordo com uma pesquisa publicada em novembro pelo IDC, até 2023, a transformação digital (DX) e a volatilidade dos negócios levarão 70% das organizações globais de 2000 a implantar modelos de trabalho remotos ou híbridos, redefinindo os processos de trabalho e envolvendo diversos grupos de talentos. Em 2024, 70% das empresas terão investido pesadamente em diversidade, igualdade e inclusão de dados, ferramentas e benchmarking para definir estratégias de recrutamento e capital humano.

Em 2025, 90% das novas construções comerciais e renovações de edifícios usarão tecnologia de instalações inteligentes que podem oferecer suporte a locais de trabalho flexíveis e melhores experiências e desempenho no escritório, de acordo com o IDC.

Nem é preciso dizer que uma ótima experiência do funcionário pode levar a um aumento na aquisição e retenção de talentos, disse o IDC em uma postagem de blog, em setembro.

“Isso é especialmente crítico à medida que o mundo se ajusta a uma nova realidade de trabalho híbrido que remove algumas das limitações geográficas do talento, levando a uma maior competição por esse talento”, afirmou o blog.

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