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Gerenciamento de equipes ágeis: foco na colaboração

Apenas um time altamente capacitado e comprometido é capaz de construir um plano de desenvolvimento

Alexandre Schritzmeyer*

22/11/2018 às 14h36

Foto: Shutterstock

Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são práticas comuns e conhecidas por toda a comunidade atual. Apesar de uma porcentagem relativamente baixa de profissionais ligados ao desenvolvimento de software não ter ainda adotado algum framework ágil, venho acompanhando muitas tentativas frustradas nesta direção. Empresas e equipes especializadas no setor têm falhado na adoção de Scrum ou Kanban, pois concentram seus esforços em agilidade, sem considerar o aspecto mais importante: a colaboração.

É fácil entender os motivos para tal. Tempo é, sem dúvida nenhuma, um dos maiores desafios às equipes de desenvolvimento. Enquanto os prazos têm reduzido, as complexidades e incertezas vêm aumentando. Ainda assim, vemos algumas tentativas de simplificar o assunto, como sugere o título do livro de Jeff Sutherland: “Scrum: A arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo”. Quem não adoraria multiplicar sua produtividade por quatro, simplesmente adotando um framework ágil? Infelizmente a resposta não é tão simples assim.

Os frameworks ágeis baseiam-se em ambientes corporativos de alta colaboração, com times auto-organizados, comprometidos e capacitados para tomarem a decisão certa no devido momento. É essa colaboração que permite o aumento de desempenho da equipe, e não a simples adoção de cerimônias, artefatos e novos cargos aos membros do time. Esses artifícios não trarão melhorias significativas aos índices de produtividade e qualidade dos times.

A importância da colaboração

À medida que os negócios se tornam mais complexos e imprevisíveis, competidores mais agressivos e usuários mais exigentes, as soluções de software precisam de maior criatividade e conhecimento técnico para que a entrega do software seja feita dentro do prazo e dos requisitos. Apenas um time altamente capacitado e comprometido é capaz de construir um plano de desenvolvimento, superar todos os obstáculos que surgirão pelo caminho, adaptar-se e transformar-se para alcançar o objetivo.

O problema é que nenhum framework ágil, ferramenta ou gerente é capaz de criar esse ambiente de colaboração e comprometimento necessários. Isso depende da cultura organizacional da empresa e transformar a essência de uma organização é uma tarefa muito mais complexa.

Promovendo a real colaboração em equipes de desenvolvimento

Contratar os membros da equipe e colocá-los em um mesmo espaço não garante que eles vão trabalhar e colaborar com todo o seu potencial. Simplesmente mudar o nome da sala para “war room” ou “sala de crise” também não deve ajudar muito. A colaboração realmente acontece quando o time é capacitado e encontra dois elementos muito importantes no ambiente de trabalho: propósito e confiança.

O propósito

Compartilhar o mesmo propósito é primordial para a real colaboração entre pessoas que normalmente têm origens, interesses e valores muito distintos. Sem propósito, as pessoas estarão ali “apenas pelo salário”. O propósito compartilhado por todos precisa ser estabelecido de forma clara, definindo a razão da empresa existir, o que ela oferece para seus clientes e um conjunto de valores que definem o comportamento de seus colaboradores.

A confiança

Confiança é outro elemento chave da colaboração. As pessoas precisam confiar nos seus gestores e colegas de equipe para que colaborem na busca de soluções para problemas complexos. Cada um com um ponto de vista diferente, compartilhando ideias, conhecimento e preocupações. O grupo deve estar comprometido com um plano pertencente a todos, e não só a um indivíduo, que pode ser o “culpado” por um possível insucesso. O êxito não depende da criação de um plano infalível, mas da capacidade de colaborar e ajustar o plano quando alguma falha seja encontrada.

No livro “The Five Dysfunction of a Team”, de Patrick M. Lencioni, a confiança é apresentada como a base da pirâmide para a geração dos resultados desejados:

Na pirâmide azul, nota-se que a falta de confiança gera o medo do conflito entre duas visões diferentes. Consequentemente, não geramos o comprometimento necessário e o sentimento de responsabilidade. Já na pirâmide vermelha, vemos que a confiança é a base para que os conflitos e acordos inerentes a equipes multidisciplinares criem o comprometimento e a responsabilidade para a obtenção dos resultados necessários.

O propósito e o sistema de valores definidos pela clareza organizacional permitirão que os conflitos sejam transformados em acordos, que o grupo crie sua unidade e que siga obstinado na busca pelos resultados desejados por todos. Não é nada fácil criar e manter ambientes que transformam conflitos em soluções, mas podemos listar aqui alguns elementos que facilitam ou que dificultam a real colaboração dos times de desenvolvimento:

Mecanismos contra a possibilidade de estresse

O estresse em humanos é o subproduto da colaboração e dos seus conflitos, assim como o calor nos motores dos automóveis. Do mesmo jeito que um motor precisa ser resfriado pelo sistema de arrefecimento, precisamos criar mecanismos de alívio de estresse para que os times continuem produtivos ao longo do tempo.

Nos últimos anos, os ambientes de trabalho vêm se modificando, promovendo áreas de descanso e divertimento com cada vez maior frequência. Ambientes lúdicos e confortáveis têm uma função fundamental para equipes de alto desempenho, porque fornecem o alívio tão necessário de estresse. Servem como uma válvula de escape, necessária em determinados momentos.

É comum a crença de que empresas bem-sucedidas, como Google, Facebook e Netflix, têm ambientes de trabalho divertidos justamente porque são bem-sucedidas e podem investir mais dinheiro nesses espaços e no tempo de descompressão de seus colaboradores. Não é exatamente esse o motivo.

Na minha opinião, essa crença tem uma inversão de causa e efeito, já que é justamente o ambiente dessas empresas que permite o alto desempenho dos seus times e consequentemente o sucesso das empresas. E a equação desenvolvida pelo psicólogo e pioneiro da teoria da organização social, Kurt Lewin (1890-1947), ajuda a sustentar a minha opinião:

B = f (P, E)

Behavior = function of People and Environment

*Comportamento = função entre Pessoas e Ambiente*

Lewin dedicou muitos esforços a compreender os aspectos que influenciavam o comportamento dos humanos. Chegou à equação acima, sua chamada “Teoria de Campo”, ao estabelecer que duas condições influenciam o comportamento: as pessoas e o ambiente ao seu redor. São dois fatores que precisam ser analisados em conjunto e não separadamente.

Promova a colaboração, a velocidade é consequência!

A minha sugestão para gestores de times de desenvolvimento interessados em adotar algum framework ágil e obter os resultados desejados é a seguinte: promova a colaboração entre os membros da sua equipe, até que a confiança e o comprometimento do seu time cresça!

Defina seus indicadores de desempenho – sem esquecer que velocidade é importante, mas que outros elementos são fundamentais. Acompanhe a evolução, inspecionando e adaptando as práticas e ferramentas adotadas. Não vai ser fácil, mas já sabíamos disso, certo? Os primeiros passos dos gestores na direção correta incluem:

  • Ouça mais do que fale – Procure ficar próximo do time e entender os reais desafios do ciclo atual de desenvolvimento de software. Organize reuniões 1 a 1 com todos os membros do seu time, para ouvi-los individualmente e em grupo;
  • Deixe o time se organizar – Ao invés de definir como as coisas serão feitas, deixe cada membro do time descobrir seu próprio caminho. Eles podem cometer erros no começo, mas esse aprendizado é muito valioso para estabelecer as relações de confiança;
  • Troque ordens por perguntas – É possível orientar times de desenvolvimento fazendo as perguntas certas e deixando que eles encontrem as respostas como um grupo. Isso pode tornar o processo mais lento e complicado no início, mas isso também será muito importante para o aumento de produtividade.

No final, o que desejamos é mais orientação e menos gestão. Talvez essa conclusão seja polêmica, pois pedir para um gestor não fazer gestão é bastante contra intuitivo. O ponto aqui é que, à medida que seu time evolui na adoção de práticas ágeis, menos gestão externa será necessária.

Com a comunicação estabelecida de forma correta e com o time se sentindo responsável pelos sucessos e fracassos, gestores usarão sua experiência e conhecimento para guiar o time gentilmente na direção correta, tornando a gestão como é feita hoje cada vez menos necessária. Mas não há motivos para preocupação. O caminho parece lento, mas garante o aprendizado e o desenvolvimento pessoal e profissional de todos os envolvidos.

*Alexandre Schritzmeyer é Diretor de Desenvolvimento de Produto da Sovos