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O que sua empresa deve priorizar para sobreviver à Revolução Industrial

Por que não olhar uma organização como um ser vivo, aprendendo e agindo de forma diferente a cada novo aprendizado?

Cezar Taurion*

28/03/2016 às 11h16

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A Internet é uma das poucas coisas criadas pelo homem que ele ainda não entende completamente. Estamos dando os primeiros passos e nos surpreendendo a cada instante. Ela tem ajudado a destruir modelos de negócio consolidados e a criar novos, muito rapidamente. E muitos destes novos negócios são superados por outros que surgem pouquíssimo tempo depois.

No entanto, compreendemos que todos os aspectos da nossa vida irão mudar, provocando uma transformação social, cultural e política mais ampla e rápida que em qualquer outro período da história da humanidade. Os números são assustadores. Até 2025, a maior parte da população mundial terá saído de uma quase total falta de acesso a informações não filtradas para um mundo de abundância de informação, acessíveis por um aparelho na nossa mão. Tudo isso em uma única geração!

Diante deste cenário transformador, que chamamos de a Quarta Revolução Industrial, como as empresas se adaptarão para sobreviver em um mundo novo e desconhecido?

O risco de não se adaptarem é simplesmente se tornarem obsoletas e irrelevantes. Até mesmo, desaparecerem. O atual modelo organizacional, hierárquico não mais atende à demanda transformações quase que cotidianas que o novo cenário exige.

Nas minhas conversas com executivos está claro que muitos já estão cientes deste contexto, mas admitem que suas empresas não estão preparadas para lidar com os desafios emergentes.

As estruturas hierárquicas funcionaram muito bem em um período de mudanças mais lentas. Mas criaram fragilidades. A ascendência profissional deixa de significar mais poder, controles rígidos e pouca flexibilidade para mudanças..

O modelo hierárquico foi criado para ser estático. Tende naturalmente a ser reativo às mudanças, pois qualquer mudança afeta a estrutura de poder tão arduamente conquistado. As pessoas trabalham dentro do contexto de “que as coisas foram feitas assim e deverão continuar sendo assim”. É uma estrutura de comando e controle, onde o comando está nos níveis gerenciais e a execução nos níveis mais baixos, que apenas cumprem tarefas, sem maiores autonomias.

Os níveis intermediários, de gerência, funcionam como “buffers” recebendo ordens e as enviando para baixo, filtrando os problemas que surgem embaixo, repassando apenas alguns para a alta administração. As regras são claras e desvios punidos. Inovação não é algo incentivado, a não ser em teoria ou em posters nas paredes. As estruturas criam silos, muitas vezes com objetivos conflitantes entre si, criando um cenário de “nós contra eles”, como gerência versus staff, marketing versus finanças, TI contra todos! A Ti enxerga os setores da empresa com desconfiança, tratando-os como clientes ou entes distantes, e não como parceiros no mesmo negócio. Ainda é comum ouvirmos “usuário não sabe o que quer!”. Característica de uma relação conflituosa, causada pela estrutura obsoleta da organização.

O modelo tradicional ainda pensa no funcionário como sua propriedade e no emprego como algo feito para ser duradouro. Premiação por 20 ou 25 anos de emprego é comemorada. Os valores predominantes são financeiros e tudo é feito em nome da lucratividade do negócio. O gerenciamento é por objetivos, que devem ser alcançados, não importa como.

Vemos isso explicitamente nas áreas de vendas com pressões muitas vezes insustentáveis em cima dos funcionários para baterem ou ultrapassarem metas, que nem sempre são factíveis. Os indicadores usados refletem este espírito da meta a qualquer custo, como ciclos trimestrais e anuais, KPIs e balanced scorecards.

À medida que a Internet foi se disseminando algumas empresas entenderam que precisavam mudar e sair desta estrutura engessada. Criaram alternativas como equipes virtuais, iniciativas cross functionais e uso mais intenso de conhecimento externo, como consultores, para acelerarem processos. Mas a estrutura básica hierárquica ainda se mantém. Ainda são mantidos os sinais de status para níveis mais altos na hierarquia, como salas próprias, voos na classe executiva e automóveis à disposição. O conceito predominante é o de que os líderes na hierarquia é que causam impacto na organização e por isso devem ser recompensados à altura.

Mas, precisa continuar assim? Uma estrutura hierárquica emula uma máquina, sempre operando da mesma maneira. O resultado do engessamento, do método de comando-controle e do curto prazo pode ser observado no nível de satisfação dos funcionários, geralmente muito baixo. Uma pesquisa da Tower Watson, consultoria de RH em 2012, com 32 mil funcionários em 29 países mostrou que apenas 1/3 se mostraram realmente engajados com seu trabalho e a empresa, a despeito das premiações de “melhor empregador” e “melhor ambiente de trabalho” que pululam por aí. Estas empresas fazem o melhor que podem, mas o modelo é que não funciona mais.

Por que não olhar uma organização como um ser vivo, em constante evolução e adaptação, aprendendo e agindo de forma diferente a cada novo aprendizado? Um ser vivo tem suas células funcionando de forma independente, sem controle central. O fígado reage por sua conta, sem esperar pelas suas ordens.

Pensar em uma empresa auto-gerenciável é uma quebra de paradigma, mas não creio que exista outra alternativa para sobreviver em um mundo que muda a cada instante. Isto significa criar equipes auto gerenciáveis, que tomam suas próprias decisões. Não existe a figura do chefe, mas todos têm a mesma importância no processo de decisão. Os times não têm chefes, mas existe uma liderança global, muito mais voltada a ser inspiradora do que controladora. Por outro lado, não existem intermediários entre a liderança e os times, o que significa que os níveis gerenciais intermediários - o famoso “ middle managment” - deixam de existir. Aliás, as lideranças controladoras são substituídas por “coaches”, orientadores e inspiradores. A estrutura da liderança tem poucos “coaches” e um CEO com papel diferente dos que vemos nos CEOs tradicionais. Vale a pena ler a experiência prática da empresa holandesa Buurtzorg.

Outro ponto que, indiscutivelmente, deve acabar nas empresas do século 21 é a proliferação e funções de staff, típicas das estruturas atuais, como RH, finanças, jurídico, auditoria interna, TI, etc. Na prática, para se manterem estes setores precisam criar valor e para isso acabam criando problemas adicionais para resolver e, portanto, adicionar valor às organizações.

Uma estrutura organizacional de uma empresa preparada para a quarta revolução industrial, moderna, não precisa de tanto staff. O staff de apoio é levado ao mínimo, e grande parte de suas atividades fica com as próprias equipes. O staff de apoio funciona muito mais como um orientador do que um operador. Um exemplo, os times recrutam seus funcionários e não mais o RH, que apenas orienta e apoia em questões específicas, como as questões contratuais. Recomendo a leitura de um artigo muito interessante, “The Future of Management Is Teal” que aborda diversas empresas com processos de self-management. Os conceitos básicos são “holacráticos”. Sugiro um aprofundamento nos seus conceitos, acessando o site Holacracy.

Mas como criar um novo modelo?

Se a empresa está sendo criada hoje, é absolutamente perda de tempo criá-la dentro do modelo hierárquico tradicional. Estará sendo condenada a fracassar em pouco tempo. Esqueça a emulação de uma empresa bem sucedida de 20 ou 25 anos de vida. Comece do zero e elimine a hierarquia.

O maior desafio é transformar a estrutura organizacional de uma empresa que já existe. O primeiro passo é o CEO liderar a transformação. Agora, este CEO tem outro papel que o atualmente exercido pelos CEOs. Continua sendo a face publica da empresa, mas em vez de passar 100% do seu tempo aprovando budgets, gerenciando e controlando time executivo, planejando estratégias top-down, etc, ele é muito mais voltado a inspirar a mudança, criando e sustentando um ambiente para a empresa funcionar de forma auto-gerenciável.

O segundo requisito é que o board da organização acredite na necessidade da transformação e apoie o CEO. Dificilmente a mudança será feita de uma única vez. É uma mudança que deve acontecer aos poucos, mas de forma persistente. Muitas barreiras serão encontradas, como por exemplo, das gerencias intermediárias, que deixam de existir. Estas pessoas, não necessariamente vão embora da organização, mas cumprirão outro papel.

Nem sempre esta mudança é bem aceita, principalmente por quem viveu a vida inteira em outro paradigma. Por outro lado, os funcionários de nível mais baixo são os primeiros a adotarem o self-management. Na maioria das vezes, anseiam por isso. A empresa tem que fazer um grande esforço para mudar a mentalidade da liderança atual e transformar a cultura organizacional, consolidada por décadas, com base no modelo de comando e controle. Não é, em absoluto, uma tarefa fácil.

Por outro lado, manter o status quo significa uma inevitável perda de relevância no mercado, pois a estrutura que levou a empresa ao sucesso no cenário atual não é garantia de sucesso futuro. Pelo contrário, é mais uma ameaça à sobrevivência do negócio!

Como sugestão final, para maior aprofundamento no assunto recomendo a leitura do excelente livro “Reinventing Organizations: a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” de Frederixc Laloux. Imperdível para quem quer fazer sua empresa sobreviver à quarta revolução industrial.

*Cezar Taurion é CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data

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