Home  >  Acervo

Quando a palavra final fica com a área de TI

A aquisição do Banespa pelo Banco Santander por R$ 7 bilhões mexeu com o mercado financeiro brasileiro. Imediatamente após a compra, dirigentes do banco espanhol foram enfáticos ao afirmar que a área de tecnologia seria estratégica. Essa postura não é nova. Nos Estados Unidos, a importância do CIO e da sua equipe cresce a cada dia nos casos de fusões e aquisições. Em muitas oportunidades, cabe a eles dar a palavra final para a concretização de um negócio de bilhões.

Computerworld

02/01/2001 às 17h17

Foto:

No ano passado, a Citigroup Inc. abortou a aquisição potencial de um banco quando sua equipe de TI considerou a tecnologia do banco-alvo instável demais. A Honeywell International Inc. estava prestes a adquirir uma empresa de produtos de segurança de US$ 2 bilhões, quando a decisão sim/não chegou ao departamento de TI.

“Se disséssemos que havia grandes problemas, mataríamos a aquisição”, lembra Bill Sanders, vice-presidente e CIO da Honeywell. Se a fusão depende da integração de empresas e operações, é essencial que o CIO e a equipe-chave de tecnologia estejam envolvidos nas avaliações para a concretização do negócio”, diz Mel Taub, vice-presidente executivo sênior e CIO da Salomon Smith Barney Holdings Inc., uma divisão do Citigroup. “Do contrário, não saberá que tipo de problemas encontrará depois que o negócio for fechado.”

Mas, supreendentemente, poucos CIOs exerceram muito poder durante fusões e aquisições. Na verdade, a maioria nem está envolvida na discussão da fusão e aquisição, embora a integração de sistemas, com freqüência, seja uma fonte importante de sinergia e economia.

As empresas podem estar pagando um preço alto pela exclusão da TI. Uma série de relatórios divulgados recentemente pela The Conference Board Inc. em Nova York apontou que 70% das fusões e aquisições não conseguiram fornecer o valor esperado: melhorar o valor para o acionista e atingir as metas de economia de custos previstas.

Mas qual é o papel ideal de uma organização de TI diante de uma fusão e aquisição potencial? Para isso, questionamos CIOs e profissionais que vivem e respiram esta atmosfera de fusões e aquisições.

Jim Kinney, ex-CIO da Kraft Foods Inc. e atual presidente da Mariner Consulting Inc., diz que a avaliação do negócio de TI começa até mesmo antes de uma empresa ter sido escolhida como alvo de uma aquisição. “Vale a pena o CIO saber o máximo que puder sobre as organizações de TI dos concorrentes”, diz.

Um exemplo: a empresa criou um centro de serviço compartilhado para processamento de transações? Consolidou centros de dados em nível mundial? Tem uma arquitetura de TI distribuída ou uma instalação de processamento centralizado? Terceirizou infra-estrutura? Aplicativos? Terceirizou para quem e por quanto tempo? Quanto gasta em TI?

“Todas estas informações, incluindo estimativa de gastos totais, são um ponto de partida importante para qualquer discussão sobre aquisição”, explica Kinney. Depois que a empresa foi escolhida como alvo, duas perguntas-chave precisam ser feitas, segundo observa o especialista:

<li> Presumindo-se que todas as atividades de infra-estrutura duplicadas serão consolidadas, que tipo de economia pode-se esperar? Quando a Kraft e a General Foods Corp. se fundiram em 1989, a Kraft esperava mais de US$ 500 milhões em economia de produtividade, o que teve um impacto positivo sobre a avaliação da empresa e o preço de suas ações em Wall Street.

•<li> Qual a força ou capacidade que a empresa-alvo pode fornecer valor ao comprador? Um varejista, por exemplo, pode ter um sistema de logística muito forte, com computadores móveis nos caminhões de entrega, e o comprador talvez precise desta capacidade. Sem TI, porém, talvez a equipe de fusão e aquisição não entenda as implicações para a empresa.

De acordo com o vice-presidente executivo sênior e CIO da Salomon Smith Barney Holdings Inc., Mel Taub, como o CIO não pode incluir pessoas demais na equipe de avaliação de negócios, já que é nela que reside a estratégia do negócio, nem sempre ele consegue chegar ao nível de detalhe que gostaria.

Mas, observa Taub, o executivo pode enxergar as diferenças de infra-estrutura e plataforma, como as de hardware e software, sistemas operacionais, arquitetura de rede, protocolos de rede, linguagens de software e a capacidade manutenção de aplicativos importantes.

Segundo Taub, o CIO também examina o quanto os escritórios ou centros de dados são dispersos, quais atividades ambas as empresas exercem internamente e quais subcontratam, quais facilidades estão dentro e fora e quão bem alinhadas as duas empresas estão em termos de uso de consultores vs. equipe interna.

Na Honeywell, Jack Arnold, vice-presidente de sistemas comuns e corporativos, representa os grupos de TI em uma equipe de fusão e aquisição permanente. Sanders considera Arnold seu chief operating officer(COO).

A equipe faz “revisões de pipeline” periódicas, nas quais leva em conta qualquer aquisição ou alienação potencial desde a hora em que é um lampejo nos olhos de alguém, “para que Jack e a TI tenham um alerta prévio de tudo que está no horizonte”, diz Sanders.

Antes de uma aquisição, a equipe de fusão e aquisição da Honeywell analisa algumas questões de TI de alto nível:

<li> O candidato a aquisição tem uma estratégia de TI documentada e alinhada com o negócio? “Isso lhe dá uma idéia se é uma organização de TI boa ou fraca”, diz Sanders.

<li> Até que ponto, esse alvo possui um conjunto de padrões de infra-estrutura e o quanto estes padrões são seguidos? Isso indicará se a infra-estrutura é fragmentada ou integrada.

<li> Como é o portfólio de aplicativos? Há desenvolvimento próprio de sistemas ou há a compra de pacotes? Se parte para a aquisição, existe um conjunto de padrões? Há pessoas adequadas para implementa-los?

<li> Qual é o estado das redes e do aplicativo de messaging da empresa?

Depois disso, a unidade de TI mergulha em um processo de fusão e aquisição formal, documentado e proprietário, com papéis, responsabilidades e perguntas definidos. O resultado é um conjunto de recomendações e um plano detalhando o que o departamento de TI faria nos primeiros 100 dias após a aquisição. Isso assegura que “quando o acordo é assinado, ele vai em frente”, diz Arnold. <li>

“Nas fusões de bancos, cerca de 75% dos benefícios, tipicamente, são movidos pela tecnologia”, diz Joe Smialowski, vice-chairman de tecnologia e operações da FleetBoston Financial Corp. “A tecnologia é uma alavanca para o sucesso geral da transição, requerendo que a gerência de TI sênior se envolva no front”.

A Fleet cresceu, e em grande parte, tornou-se o nono maior banco dos Estados Unidos, devido a uma estratégia de aquisição agressiva. “Trouxemos um livro de receitas para a instituição”, conta Smialowski.

Na Fleet, o Enterprise Project Office (EPO) é a tropa de choque de Smialowski para fusão e aquisição. Envolvido em atividades de fusão e aquisição há mais de uma década, o executivo recomenda que os especialistas façam várias perguntas estratégicas:

<li> A transação é viável da perspectiva de TI?

<li> Qual impacto pode ter sobre os clientes? O ideal é que qualquer atividade de fusão seja transparente para os clientes.

<li> Como ela posiciona a Fleet para futuras aquisições? “Estamos sempre examinando coisas que sirvam de degraus”, diz Smialowski. “Será que esta aquisição vai nos ajudar no futuro ou devemos nos preocupar com alguma parte dela?”

Depois a Fleet aprofunda aspectos mais específicos:

<li> Como as empresas fazem a fusão, passo a passo?

<li> O que é escala de atividades? “Tem muito a ver com a parte econômica do acordo”, explica Smialowski. Quanto mais rápido as duas entidades puderem fazer a fusão, maior será o benefício usufruído.

<li>Quais são as oportunidades de economia de custos?

<li>Quais são os custos de conversão?

<li>De que forma o volume de transações vai afetar áreas de negócio como processamento de cheques, serviço de caixas eletrônicos e carteiras de empréstimos?

“Tudo se transforma em inputs vitais para se chegar ao preço de compra final”, explica Smialowski, “e a tecnologia é capacitadora da escala de atividades e da abordagem; muita coisa depende da capacidade do grupo de tecnologia fazer o esperado.”, finaliza.

A Cardinal Health Inc. cresceu de uma empresa de US$ 5 bilhões sete anos atrás para uma empresa de US$ 30 bilhões hoje, principalmente através de aquisições. Kathy Brittain White, vice-presidente executivo e CIO, tem desenvolvido uma abordagem padrão como as usadas na Honeywell e na Fleet. “Aprendemos coisas novas toda vez, por isso estamos tentando formular um processo que nos torne melhores”, afirma White.

O template da Cardinal é proprietário, mas White cita perguntas gerais que você pode fazer:

<li> Em quais sistemas operacionais os aplicativos rodam?

<li>Quais acordos ou contratos estão em vigor junto aos fabricantes e outsourcers? Eles continuarão sendo contemplados após a aquisição?

<li> Quão compatíveis os dois conjuntos de sistemas são, inclusive no nível de e-mail e desktops?

<li> Qual é o grau de depreciação de hardware e software ?

<li> A empresa adquirida será independente ou seu ambiente será incorporado? Quais problemas de segurança e backup isso gera?

Qualquer que seja a abordagem do CIO, ela não importará se o executivo não for convidado a participar das discussões pré-fusão e aquisição. Os CIOs bem-sucedidos dizem ,que este convite, depende de eles serem considerado “business insiders”. Se você não costuma estar à mesa participando de assuntos de negócio vitais, perderá esta discussão também, avisa Sanders.

“É verdade”, concorda Kinney. “Se o CIO está ligado ativamente à gerência sênior, então é uma reação muito natural, incluí-lo nestes tipos de discussão. Se é uma relação distante, não ocorre às pessoas convidá-lo.”

Em outras palavras, se sua empresa compreende TI, você está dentro; senão, você está fora.