Gestão > Estratégia, Gestão de Projetos, Liderança

Liderança é a principal barreira para criar uma cultura DevOps no Brasil

É preciso uma nova geração de líderes, com firmware atualizado, que pensem de forma sistêmica e que sejam fluentes nos desafios e oportunidades da era do conhecimento

28 de Abril de 2015 - 08h00

Frequentemente coisas extraordinárias deixam de acontecer por falta de liderança ou mesmo pela existência de lideranças medíocres e cafonas que ainda se vê por todo lado, formando culturas burocratas e patológicas, orientadas à poder e burocracia. Esta é e possivelmente ainda será, pelos próximos 10 anos, a grande barreira para se estabelecer no Brasil, culturas de alto desempenho em larga escala.

O Brasil precisa de uma nova geração de líderes, com firmware atualizado, que pensem de forma sistêmica e que sejam fluentes nos desafios e oportunidades da era do conhecimento. Enquanto isso, teremos que esperar mais alguns anos até que a leva anterior, formada sob o modelo mental das escolas industriais do Século XX, se aposentem ou sejam aposentados.

No final das contas, tem tudo a ver com as pessoas que estão à frente. É comum nas organizações as pessoas moldarem seus comportamentos em função das preocupações de seus líderes, que comunicam suas preferências e prioridades através de ações simbólicas e pela forma com que praticam recompensas e punições.

O 2014 State of DevOps Report afirma que, das empresas que responderam a pesquisa (foram mais de 9.200 respostas de profissionais de todo o mundo), 15% eram Patológicas (orientadas à poder), 52% Burocráticas (orientadas à regras) e 33% Produtivas (orientadas à performance), segundo a tipologia criada pelo sociólogo Ron Westrum para classificar as empresas quanto a suas culturas organizacionais. Um detalhe importante, é que a América Latina representou apenas 2,76% da massa de dados da pesquisa. É de se pensar se esta divisão reflete a realidade brasileira. Eu diria que no Brasil, os percentuais entre empresas Patológicas e Produtivas parecem ser invertidos. Não sei a opinião de vocês.

Ainda segundo o relatório, o movimento DevOps vem fazendo verdadeiras revoluções organizacionais mundo a fora, dando origem à organizações de alto desempenho, que estão colocando código em produção com frequência 30x maior, com taxa de falhas 50% menor que a média do mercado. Entretanto, este jogo de transformação organizacional nem ao menos começa se não houver verdadeiras lideranças atuando como agentes de mudanças dentro das organizações.

O Gartner prevê que até 2016, DevOps será uma prática dominante em 25% das empresas que compõem a lista Global 2000 da Forbes, ou seja, segundo a teoria da difusão da inovação de Geoffrey Moore, no próximo ano, DevOps terá cruzado o abismo do mercado inicial (Early Market), formado por entusiastas e visionários, alcançando a massa crítica do mercado (MainStream Market).

Parece uma boa notícia, uma vez que estes 25% irão servir de benchmarking e poderão impulsionar outras organizações mais pragmáticas, que só irão aderir ao Movimento DevOps quando seus resultados tiverem sido contundentemente validados por outras companhias. Estas organizações não colhem os mesmos frutos daquelas que se arriscaram antes, pois entendem que não existe vantagem (ou obrigação) em adotar novas tecnologias ou processos rapidamente.

No Brasil, já passamos pelos entusiastas e estamos começando a trabalhar com os visionários, que enxergam inovação como uma oportunidade para obter vantagem competitiva. Seja como for, ainda existe um longo caminho até que consigamos, aqui no Brasil, cruzar o abismo entre o mercado inicial e a massa crítica.

Isso pode representar uma oportunidade para quem consegue ler o mercado e, principalmente, para quem tem atitude e coragem para iniciar sua jornada rumo à TI de Alta Performance. Não coragem no sentido de enfrentar riscos técnicos ou coisa similar, mas sim, coragem para quebrar a inércia e questionar a burocracia e o Status Quo estabelecidos.

Talvez o modelo proposto pelo Gartner, chamado de TI Bimodal, ajude um pouco neste sentido, já que propõe operar paralelamente duas TIs diferentes dentro da mesma organização, cada uma com suas características particulares, onde o Modo 1 é a TI Tradicional, focada em eficiência, segurança, alta governança e baixo custo. Já o Modo 2 é a TI Exploratória, ou TI Ágil, mais humanizada, centrada no negócio e mais próxima dos clientes, capaz de rodar ciclos curtos de experimentação e feedback, explorando e validando hipóteses de negócio, onde provavelmente irão surgir as iniciativas de Digital Business, baseados na convergência entre Cloud, Mobile, Social, Analytics.

Tudo isso é essencialmente software, portanto as organizações que esperam prosperar no mundo digital devem aprimorar suas competências de entregar software, o que certamente vai acelerar a curva de adoção de DevOps, que está sendo entendido no mercado como o grande habilitador do Digital Business.

Mas não se empolguem rápido assim! Continuamos reféns de boas lideranças. Sem liderança não tem TI Bimodal, não tem Digital Business, não tem DevOps, e continuaremos todos na mesma lama, trabalhando como uma TI de Suporte, com o Shadow IT crescendo e os CIOs perdendo orçamento para outros líderes como o CMO – Chief Marketing Officer.

It’s up to you guys!

*Márcio Sete é entusiasta de DevOps, Kanban, pensamento Lean e culturas organizacionais. Atua como COO na especificacoes.com.