Negócios > Estratégia, Inovação, Liderança

Tecnologias disruptivas: O que nos ensinaram as empresas afetadas

Há uma série de medidas muito poderosas e acessíveis para se certificar que sua empresa não será a próxima Blockbuster, Nokia ou Kodak

22 de Março de 2016 - 07h00

Blockbuster. Nokia. Kodak. Muitos leitores suspeitam sobre o fator que une essas companhias. As três, possivelmente, seguiram rumos que os líderes de sua empresa não pretendem seguir. Elas representam exemplos de organizações que lideravam os mercados onde atuavam e acabaram caindo na armadilha trazida por modelos disruptivos de negócio impulsionados por novas tecnologias. Mas, como evitar repetir esse destino? 

Venho explorando esse tema com base em algumas lições históricas que podem ser aprendidas por organizações que não conseguiram responder adequadamente à vinda de tecnologias que abalaram seus negócios principais. Li bastante sobre disrupção e sobre empresas que entraram em colapso devido à resposta inadequada a tal fenômeno. Além disso, realizei uma pesquisa na qual pedi a vários executivos que listassem organizações que passaram por esse processo e o que viam nessas companhias. 

Minha imersão no tema me garantiu dois insights. Em primeiro lugar: a disrupção é um tema de pesquisa quente. Em segundo: há uma batelada de medidas muito poderosas e acessíveis para serem implementadas de forma a se certificar que sua empresa não será a próxima Blockbuster, Nokia ou Kodak.

Entendo que a maioria das conferências são configuradas para ser uma espécie de celebrações de boas práticas de mercado. Claro que há valor nisso, mas há ainda mais valor na organização de um evento que também mostre erros e o que não se deve fazer. As tecnologias de ruptura podem avançar sobre qualquer mercado e indústria. Para estar preparado, devemos também fazer autópsias de gestão detalhadas sobre as organizações que responderam inadequadamente à chegada de uma tecnologia inovadora.

Autópsias bastante completas foram incluídas em alguns livros que li. Vincent Barabba é um contribuinte para a literatura sobre rompimentos de modelos que ocupa um lugar de destaque na primeira fila em alguns dos maiores erros já cometidos por empresas confrontadas com tecnologias disruptivas. Seu currículo inclui a chefia de inteligência de mercado na Kodak (famosa por não ter acompanhado o avanço trazido pela fotografia digital); foi líder de pesquisa de mercado na Xerox (que não capitalizou a invenção do mouse, da impressora a laser e da interface gráfica); e General Motors, onde foi chefe de estratégia. Ele escreveu um livro com ótimas histórias chamado “The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations” que vale leitura. 

Além dele, Geoffrey Moore tem uma extensa lista de causos sobre disrupção. Uma obra que vale ler é “Escape Velocity: Free Your Company’s Future from the Pull of the Past”, na qual o autor analisa casos da Univac, Honeywell, Control Data, Digital Equipment Corp., Wang, Data General, Prime, Kodak, Polaroid, Lucent, Nortel, Gateway, Lotus, Ashton Tate, Borland, Novell, Nokia, Tower Records, Borders, Barnes & Noble e Blockbuster, entre as que sofreram por não conseguirem elaborar uma resposta adequada a modelos inovadores. 

Uma das poucas coisas que me surpreenderam ao ler esses e outros livros era que as empresas impactadas não foram pegas totalmente de surpresa. A tecnologia disruptiva não se desloca sobre qualquer um de maneira sorrateira. Aliás, vem quase gritando para anunciar sua chegada - de tanto que esses temas tomam páginas de noticiários ao tratar de novas ferramentas e capazes de refazer complemente um mercado. 

As tecnologias futuras são, de fato e até certo ponto, previsíveis. Mas nada é tão simples assim. A maioria dos executivos C-Level esbanja relativa confiança de que sabe a direção geral para a onde caminham. Contudo, onde as organizações se confundem e atrapalham nesse processo é no momento que precisam começar a agir. 

Vejamos. A Kodak sabia a respeito da fotografia digital; pior: inventou o conceito. Steve Sasson, engenheiro na companhia foi quem criou a primeira câmera digital em 1975. Vergonhosamente, foi responsabilizado internamente por sua invenção. A reação de gestão, para seu invento, foi: “Isso é bonito, mas não conte para ninguém”. Assim, os “líderes" da Kodak tomaram consciência e buscaram a negação do fato. 

Agora, quando uma tecnologia disruptiva aparece no horizonte de sua indústria, uma das primeiras coisas que você precisa se perguntar é: “Quão aberta é a mente dos líderes da minha empresa?” e “o que os diretores estão dispostos a ouvir da mensagem que precisa ser passada?”. Outras indagações que as organizações precisam se fazer é se eles têm o direito de liderança para lidar com uma era de tecnologias disruptivas. 

Voltando à Kodak. Em 1989, o seu Conselho de Administração teve a chance de fazer uma mudança de curso quando Colby Chandler, então CEO, se aposentou. Os dois candidatos finais para assumir o posto eram Phil Samper, que trazia uma sensação sofisticada para a tecnologia digital; e Kay R. Whitmore, que representou a indústria do cinema tradicional e onde atuou por três décadas. O board escolheu o segundo executivo. 

Uma coisa que você percebe quando olha para uma série de estudos de caso de respostas inadequadas é que tecnologias disruptivas não acontecem por acaso. Elas evoluem. Há uma janela de oportunidade para fazer algo antes que a tecnologia torna-se verdadeiramente perturbadora. A janela da fotografia digital que a Kodak não conseguiu aproveitar durou mais de uma década. Resta uma questão: quanto tempo dura sua janela?

Thornton A. May é futurista palestrante, professor e autor do livro The New Know: Innovation Powered by Analytics.