Negócios

Segredos para motivar equipes

A disputa por profissionais qualificados no mercado de TI exige uma nova postura dos canais em relação à gestão de equipes

28 de Dezembro de 2007 - 09h05


Um bom salário é importante para deixar o funcionário satisfeito com seu trabalho, mas não deve ser o principal elemento de motivação das equipes. Pelo menos, segundo a avaliação de empresários e consultores especializados na área de recursos humanos e que descobriram, na prática, a importância de adaptar a gestão de pessoas aos novos cenários de mercado.

“É preciso entender as necessidades dos funcionários, não apenas em relação ao trabalho em si, mas, principalmente, no que diz respeito às suas atividades pessoais, aos seus interesses de crescimento profissional e à sua família, inclusive”, detalha Ricardo Zegaib, sócio-diretor do grupo SBR – integradora de projetos de TI, que deve faturar cerca de R$ 25 milhões neste ano. Essa visão diferenciada da equipe, que hoje conta com mais de 350 colaboradores, conta Zegaib, tem ajudado a companhia a antecipar problemas. “A idéia é que o profissional esteja tranqüilo para prestar um serviço de qualidade aos nossos clientes”, justifica o executivo.

O sócio-diretor enfatiza, contudo, que apesar do salário não ser a única forma de motivar a equipe, a SBR não subestima a importância desse quesito entre as ferramentas para gestão dos profissionais.  “Nós buscamos oferecer remunerações compatíveis com determinadas funções”, enfatiza Zegaib. Para exemplificar o cenário, o executivo cita que, atualmente, um analista de sistemas, com conhecimentos de tecnologia Java, recebe cerca de R$ 7 mil, como pessoa jurídica, na SBR. No entanto, ele afirma que, no caso de projetos complexos, esse valor pode ser acrescido em até 20%.

Zegaib informa, porém, que dentro das variáveis que compõem as ferramentas para motivação dos profissionais da integradora, o salário não representa o principal quesito. “Na escala de zero a dez, essa questão ocuparia o segundo ou terceiro lugar”, acredita o sócio-diretor, que acrescenta: “Do ponto-de-vista motivacional, estamos mais preocupados em criar oportunidades para crescimento dos profissionais dentro da organização, seja por meio da aquisição ou da reciclagem de conhecimentos e de eventuais remanejamentos de funções”.

Com mais de 60 clientes, entre os quais, Philips, Morgan Bank, Seguradora Mapfre, Vera Cruz e TAM, a SBR opera com três unidades de negócio: projetos sob demanda, mão-de-obra (recrutamento e alocação) e outsourcing. E, de acordo com Zegaib, apesar da flutuação constante no número de consultores e de colaboradores, um dos segredos da SBR está exatamente na fidelização de seus profissionais. “Em um cenário de extrema competição, como o atual mercado de TI, bastante aquecido no que se refere à contratação de profissionais especializados, fidelizar o colaborador representa algo bastante relevante para o crescimento e a manutenção da base de clientes”, explica o executivo.

Para conquistar essa permanente adesão, a integradora de Zegaib criou inclusive um banco de talentos, no qual, além de um perfil técnico e operacional das equipes, contempla questões pessoais, como hobbies e aptidões individuais, privilegiando assim questões que não estão diretamente relacionadas ao sucesso da SBR.

Da mesma forma, há cerca de um ano, a Halógica Tecnologia – integradora de soluções de TI e Telecomunicações – adotou um novo conceito de gestão dos seus 80 funcionários, batizado de People to Business. Com a mudança, a companhia contratou Adriana Fantoni como responsável por consolidar ações de relacionamento com a equipe e que inclui tanto atividades profissionais quanto pessoais. “Não temos mais uma área de Recursos Humanos, mas, sim, uma consultoria interna”, estabelece Adriana, que assumiu a gerência da área de Talentos Humanos.

Na prática, o sócio e diretor comercial da Halógica, Vanderson Sena, conta que a estratégia tem como base iniciativas para manter os funcionários integrados à operação, inclusive com atividades relacionadas à vida pessoal da equipe. Como exemplos de ações adotadas pela divisão de TH (Talentos Humanos), o executivo lembra que a integradora expandiu para duas semanas o número de dias previstos para licença paternidade e para recém-casados – e que, por lei, são de, respectivamente, três e cinco dias. “Com isso, o funcionário é entendido como um ser humano e não apenas como mais um na cadeia de produção”, defende o diretor.

Outra importante ferramenta de incentivo criada pela área comandada por Adriana diz respeito à criação de um plano de cargos e salários, em vigor desde março de 2007, e que deve servir como base para um programa de incentivos financeiros. A idéia, conta Sena, é a partir de métricas claras – relacionadas à liderança, visão estratégica, capacitação para trabalhar sob pressão e foco em resultado – criar modelos de remuneração variável.

Nesse sentido, o sócio da integradora revela que um dos projetos a curto prazo deve ser o de retomar o programa de participação dos funcionários nos lucros da companhia e que vigorou até 2004. “Na época, alguns profissionais conseguiram comprar seu primeiro imóvel com o valor obtido com a remuneração adicional”, enfatiza o executivo. E, segundo ele, a Halógica só cortou o benefício por causa de uma reestruturação financeira provocada pelo fim do contrato com a Embratel e que representava 70% do faturamento da companhia.

 
Clara evolução 

Oferecer aos profissionais perspectivas de evolução na empresa representa também o principal fator de motivação da equipe de colaboradores da Plug In, informa Jaime Wagner, diretor-presidente da empresa, que atua em Porto Alegre e em São Paulo com dois tipos de negócios: hospedagem compartilhada de websites e operação de datacenter. “Não é só uma questão de uma boa remuneração e de benefícios”, defende Wagner, explicando que as empresas precisam estar atentas às necessidades individuais das pessoas que atuam na organização.

“Apesar de todos os sistemas integrados e automatizados que possuímos, o atendimento aos clientes deve ser feito por pessoas”, enfatiza o diretor-presidente da Plug In. “Esse representa tanto o nosso maior desafio como o grande diferencial”, afirma o executivo.

A exigência, cada vex mais rigorosa, de oferecer qualidade no relacionamento com os usuários, conta o executivo, começa já no recrutamento dos profissionais da Plug In e que formam um quadro de 85 empregados, atualmente. “Antes mesmo da seleção dos futuros colaboradores, treinamos, gratuitamente, os candidatos. E contratamos aqueles que se saem melhor nessa fase”, revela Wagner. Somado a isso, ele conta que a Plug In privilegia processos internos de avaliação do desempenho individual e que representam outra forma de motivação das equipes. “Na análise, 80% da nota refere-se à atitude e 20% diz respeito à competência técnica dos profissionais”, deta-lha o diretor-presidente, explicando que a política de remuneração dos profissionais tem como base as metas estabelecidas para cada unidade de negócios e as quais são avaliadas continuamente. “Isso permite ao funcionário crescer dentro da empresa e ter uma remuneração variável”, assegura o executivo.

O estímulo ao crescimento pessoal dos colaboradores reflete no próprio resultado da Plug In. Nesse sentido, Wagner lembra que, nos últimos dois anos, a prestadora de serviços teve um incremento anual de 35% no faturamento e pretende atingir os R$ 10 milhões de receita, em 2007. “E o número tem uma forte contribuição dos nossos colaboradores”, acredita o executivo. Mas os profissionais também crescem dentro da organização, garante ele.

“Alguns dos nossos atuais diretores foram estagiários”, lembra, citando que uma das promoções mais recentes foi a do especialista em sistema de informação Juliano Baladão, que entrou como estagiário em 2003 e agora ocupa a gerência de pesquisa e desenvolvimento da Plug In. Estimulado a desenvolver ações que aumentem a produtividade e reduzam os custos operacionais da empresa, Baladão criou, no final do ano passado, um projeto de relacionamento com clientes, baseado em software livre. Com isso, reduziu em 75% o tempo de treinamento de atendentes e aumentou em 51% o registro das chamadas. “Nosso plano de carreira é ter profissionais preparados para o crescimento e para o aprendizado constante”,  sustenta Wagner.

 

Idéias próprias

Para Carlos Alberto Barreiro, diretor da Tailor Made Consulting, uma das principais empresas no segmento de preparação de liderança e gestão organizacional, o gerenciamento de equipes não requer grandes segredos. “O primeiro passo é estimular as pessoas a pensarem”, explica o consultor. “Quando se tira essa possibilidade do indivíduo, ele perde toda motivação. E, assim, mesmo que a empresa investir nos melhores salários não vai conseguir ter uma equipe motivada”, complementa Barreiro. Ainda de acordo com ele, o sucesso para estimular os funcionários está também em eleger as pessoas com as competências certas para cada função. “Depois, resta complementar a capacitação”, explica o executivo.

A partir de sua experiência, o consultor ensina que outro conselho importante para manter a equipe afinada aos objetivos da companhia está relacionado ao treinamento. Nesse sentido, segundo Barreiro, quanto melhor capacitadas as pessoas, menos elas necessitam da supervisão direta de um gerente. “Com isso, já vi casos de empresas com até 400 pessoas e que não precisam de uma supervisão da gerência”, exemplifica o expecialista.

Da mesma forma, ele avalia que os empresários devem ficar atentos para evitar a competição entre pessoas ou entre equipes da organização.  “A concorrência sempre existe, mas é algo que deve ser minimizado dentro do ambiente corporativo. Pois esse tipo de situação também leva à desmotivação”, explica. No entanto, o especialista admite que essa tarefa de gerenciar crises entre pessoas nem sempre representa uma missão fácil, especialmente em grandes corporações.  “Numa empresa de médio porte, os processos são mais claros e o gestores têm visão sistêmica do todo”, justifica Barreiro, citando assim que essas empresas levam vantagens frente às gigantes.

O consultor insiste, contudo, que as empresas precisam estar abertas a criar uma nova cultura organizacional. “Por isso, trabalhamos primeiro na preparação dos líderes, para só depois atuar com o time de colaboradores”, conclui o especialista.