Gestão

Desastres de ERP: lições da vida real

Implementar um projeto de ERP é um dos pontos mais críticos para a organização. Confira o que pode dar errado.

22 de Novembro de 2010 - 08h00

A complexidade de se implementar projetos de ERP é uma velha conhecida de quem já passou pela experiência. Por isso mesmo, casos reais podem dar uma boa ideia dos erros mais comuns e como evitar que sejam cometidos novamente. Confira os tipos de falhas mais comuns e dicas para evitá-las.

Falhas do cliente

É comum que a origem da falta de alinhamento entre o fornecedor e o cliente esteja na falta de planejamento. O ex-CIO da Levi Strauss & Co, David Bergen, responsável por implementar vários projetos SAP, diz que a maioria das organizações não está realmente pronta para introduzir um sistema ERP. Falta a execução correta de passos essenciais. “As empresas não são muito boas quando os processos demandam mudanças. Também falta a elas definir o processo de negócios. Companhias que tiverem dificuldade em reestruturar seus processos também terão problemas em alcançar os objetivos que projetam”, diz.

Se por um lado o consumidor pode ser responsabilizado por não tomar as medidas corretas na hora de contratar um serviço de ERP, há de se comentar sobre os cenários fantasiosos - repletos de sucesso - muitas vezes projetados por vendedores de sistemas e de interfaces para integração na tentativa de persuadir os clientes a comprar a solução oferecida.

Foi o caso do ocorrido com a empresa Shane, uma joalheria com faturamento de 200 milhões de dólares. Em 2006, a Shane abraçou a ideia de um ERP ao custo de 36 milhões abandonado apenas três anos depois. Na avaliação da consultoria em ERP  Panorama Consulting, o projeto era muito inflado para o tamanho da empresa. Normalmente, informa estudo realizado pela Panorama, as empresas investem até 9% de seu faturamento anual em sistemas de ERP. No caso da Shane esse investimento foi duas vezes mais alto. Com o resultado a joalheria declarou-se falida em 2009, alegando que o alto custo de implementação havia levado a empresa a fechar as portas.

E, mesmo que o planejamento e o preparo sejam executados de forma minuciosa, os clientes costumam errar na gestão dos projetos. A deficiência na forma de coordenar os processos fica evidente nas decisões precipitadas, na transferência de atribuições do cliente para o fornecedor da solução de integração e desconsiderar o integrador nas planilhas e nos orçamentos. A união entre uma empresa com gestão de projetos deficiente e um integrador incapaz de fornecer a solução adequada é receita certa para desastre.

Observe o exemplo da distribuidora de medicamentos com movimento de caixa na casa dos cinco bilhões de dólares, FoxMeyer. Ela, que chegou a ser a quarta maior organização em seu segmento dentro dos EUA, tinha em seu quadro de executivos pessoas defensoras da adoção de sistemas ERP que conectassem o fluxo entre estoque e pontos de distribuição. Mas esses executivos não tinham nenhuma noção prática sobre as implicações de tal estratégia. Apesar de várias advertências sobre a forma agressiva de implementação, a organização ignorou os alertas e assinou um contrato de distribuição imenso, ao mesmo tempo em que baixou os preços de seus produtos de olho na economia que o projeto viria a gerar.

Por força de todas essas circunstâncias o cronograma do projeto sofreu atrasos consideráveis. As consultorias de ERP sugeriam que o projeto fosse dividido em fases, mas, contrários à perspectiva de desacelerar a iniciativa, o CEO e o CIO decidiram ampliar o escopo do ERP. Com essa atitude os executivos condenaram o projeto e a saúde financeira da organização que, dois anos mais tarde, declarou falência.

Um estudo realizado por Judy Scott (à época estudante da escola de negócios da Universidade do Texas) concluiu que o caso da FoxMeyers foi resultado de gestão inapropriada. Decisiva também foi a inabilidade da distribuidora em recuperar o controle sobre a gestão do projeto e em tomar as atitudes sugeridas. Atrás de cada projeto bem sucedido está uma gerência capaz de tomar decisões sóbrias e rápidas.

Falhas por parte de integradores de sistemas

Por desempenharem uma função essencial no processo de implementação de sistemas ERP, os integradores de sistemas respondem em grande parte por eventuais falhas em projetos. No topo de suas falhas está a contratação de consultores sem conhecimento suficiente sobre os produtos que representam - às vezes bastante básicos – e que trabalham de maneira displicente. A união desses dois fatores tem influência direta na forma em que o integrador cobra por seus serviços: por hora. Casos em que o trabalho de integração é realizado a um custo fixo são exceções nesse mercado. O resultado é claro. Uma equipe de baixo preço e qualificação traz maior retorno aos prestadores de serviços por demandar prazo maior na hora de dar conta dos processos ligados à integração.

Os inerentes conflitos de interesses entre as partes (integrador e cliente), são muitas vezes resolvidos no tribunal. Costumam, ainda incluir o fornecedor de softwares na confusão. Em 2009, por exemplo, Léo Apotheker, então CEO da SAP, atualmente à frente da HP, descreveu em termos considerados chulos a forma em que o interesse próprio dos integradores foram decisivos na falha de projetos que macularam a imagem do software, deixando a reputação dos integradores intacta. “Estou me lixando se é a A ou B ...acho absurdo que os integradores passeiem livremente por aí e falem com os clientes sem ter a menor ideia do que fazem”, disse Apotheker.

Integradores que enviam consultores incompetentes para dar sequência ao método persuasivo de empurrar soluções aos clientes é o motivo número um das ações legais. Na visão do gerente executivo da consultoria Alvarez Marsal, Greg Hatch, isso é fruto de uma interpretação errônea por parte dos integradores. “Você pode considerar uma forma de engajamento, mas é mais semelhante à contratação de colaboradores. Você deve entrevistar a equipe de gerentes sênior da empresa, os gestores do projeto e outros participantes importantes da empresa. Certifique-se de que não têm apenas bons conhecimento de ERP, mas sólidos conhecimentos em ERP no segmento de sua empresa”.

Hatch finaliza sugerindo que os clientes observem de perto o andamento dos projetos. “Não é comum que processos de implementação de ERP mudem repentinamente de direção. Tudo acontece como conseqüência de processos pequenos e metódicos, orientados pelos gestores dos projetos”.

Falhas na venda do software

Empresas fornecedoras de software, tais como SAP e Oracle, costumam ser culpadas pelos pecados de seus executivos comerciais, por estes prometerem recursos que não são encontrados nos softwares. Muitas vezes não se trata de mentiras, mas do exagero nos benefícios embutidos na adoção do software. Existem, porém, casos em que os vendedores perdem todo e qualquer contato coma realidade.

Considere, por exemplo, um caso em que a SAP foi processada por fraude em um processo de ERP que falhou no ano de 2008. A empresa Waste Management declarou que a SAP lhe apresentou um software “fora do comum”, perfeito para atender as demandas da organização. Mas tratava-se de uma versão fictícia, afirmou a companhia. Um engodo desenvolvido para ludibriar os executivos da Waste Management. O caso encerrou esse ano, com a SAP condenada a pagar uma indenização à empresa cliente.

Hatch sugere que boa parte desses problemas podem ser contornados com base em propostas escritas e detalhadas. Ele diz, ainda, que as demonstrações devem ser realizadas usando dados no formato e com conteúdo específico da indústria que se quer atender. Nem sempre as grandes empresas fornecedoras de ERP são a melhor opção. É recomendável procurar referências de outras empresas especializadas no segmento de atuação de sua empresa antes de fechar contratos. Caso existam outras distribuições de ERP que sirvam ao propósito de sua empresa disponíveis no mercado, use-as sem lhes alterar demasiadamente o conteúdo.