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Esqueça planos de 5 anos para arquitetura de TI

Avanço da tecnologia muda panorama dos planos e projetos em organizações. Qual a melhor forma de se planejar?

18 de Janeiro de 2018 - 09h28

Quem não adora um plano e frases como “se você seguir esse mapa passo-a-passo, terá sucesso garantido no fim da jornada”?

O problema com o planejamento de arquitetura de TI, no entanto, é que tudo está mudando o tempo todo. Se a sua empresa está tentando montar um plano que vai durar entre 5 e 10 anos, pode esquecer. É impossível planejar no longo prazo quando a tecnologia avança tão rapidamente.

“Se você tem um plano de cinco anos sobre como irá migrar para a opção X, há uma boa chance de que essa opção X nem exista mais quando chegar a hora, ou que então exista uma opção Y que seja ainda melhor”, destaca o CIO da CompTIA, Randy Gross. “O horizonte está mais perto do que nunca.”

Planejar ou não?

Em uma pesquisa com 500 empresas dos EUA, a CompTIA descobriu que apenas 34% delas atualmente desenvolve um plano de arquitetura de TI com uma janela que vai além de 12 meses. Pequenas empresas (com até 99 funcionários) são as com menos chances de fazer um planejamentos do tipo, com 41% delas não realizando nenhum tipo de planejamento - em comparação com 20% das médias empresas (com 100 a 499 funcionários) e 12% das grandes empresas (mais de 500 funcionários).

O estudo também descobriu que muitas das companhias não acreditam que estejam planejando muito bem: 43% delas afirmaram que estão “no meio” de práticas e mentalidades tecnológicas – 11% disseram que estão na faixa inferior e 2% afirmaram que estão perto do fundo.

Gross diz que ficou surpreso pela falta de confiança das empresas sobre onde estão em termos de planejamento. No entanto, não é algo ruim ver essa preocupação, e conversar sobre ela. “A suposição é que todos estão sempre à frente de você em qualquer tipo de planejamento que esteja acontecendo”, afirma. “Então foi bom ver que muitas das organizações estão tentando entender essas coisas.”

Em vez de se sentirem intimidados por estarem para trás, os CIOs podem olhar para isso e saber que “muitas pessoas ainda estão trabalhando no sentido de como isso deve ser”, aponta.

Um plano flexível

Planejamento estratégico não significa mais o que costumava significar. Hoje, é sobre conversar com parceiros de negócios e partes interessadas para saber qual montanha você vai escalar, não o caminho exato que vai te levar até o topo. Isso significa que as outras partes interessadas precisam saber o que o departamento de TI está fazendo – e vice-versa.

“Se você não planejou, isso significa que você não falou realmente com os seus parceiros de negócios. E se você não falou com as outras partes interessadas sobre os objetivos delas, então você é simplesmente o departamento de TI que cuida do e-mail”, destaca Gross.

Além de não atender aos objetivos dos parceiros, se o departamento de TI e as partes interessadas não estiverem na mesma página, isso pode abrir uma caixa de Pandora de problemas, especialmente se a sua precisa precisa atender a padrões de compliance.

“CIOs e empresas estão descobrindo que não conhecem todos os sistemas que as diferentes unidades de negócios estão usando na nuvem”, afirma a CTO da Vertex, Jen Kurtz. “Como o departamento de TI não estava envolvido, quais foram as considerações de segurança feitas, que tipo de dados estão sendo armazenados nessas soluções rápidas - que podem não ser a política da empresa serem armazenados fora do local?”.

Esses problemas se apresentam para empresas que possuem exigências de compliance que não podem ser atendidas com qualquer solução que outro departamento descobriu e trouxe por conta própria.

Por isso, ter um plano flexível pronto – com objetivos de curto e longo prazo – pode servir à empresa, enquanto também ajuda o departamento de TI a subir a montanha antes deles.

Trazer terceiros também pode ajudar. Às vezes, os parceiros de negócios sabem o que querem, mas não conseguem articular isso de uma maneira que o departamento de TI consiga entender – ou “há um milhão de coisas que são prioridades e que o CIO precisa fazer apenas para manter as luzes acesas”, aponta o diretor da Navigant Consulting, Greg Crouse.

Se as unidades de negócios e o departamento de TI não conseguirem determinar como falar entre si sobre esses assuntos, ou a TI não conseguir olhar para além do dia-a-dia e realmente dedicar tempo para um plano maior, então uma terceira parte pode ajudar. É como ter um “árbitro entre os dois, alguém que consegue falar as duas línguas”, diz Crouse. “Somos também uma terceira parte neutra que não possui realmente nenhum interesse em jogo. E também sabemos quando criticar determinados pontos.”

Gross afirma que planejar com tendências gerais em mente também pode ajudar. Por exemplo: desktop x aplicações baseadas na web. “Isso não vai ficar com o desktop. Há temas claros que eu suponho que a maioria dos CIOs conhecem para você continuar seguindo em frente.”

Teste - e falhe - rapidamente

Uma abordagem bimodal pode funcionar para muitas empresas, afirma Kurtz, porque ela mantém a empresa funcionando e também permite que o departamento de TI faça testes com diferentes sistemas em pequena escala para ver se eles funcionam. “Eles fracassam rapidamente, mas também encontram sucesso. Quando são bem-sucedidos, o desafio é como isso se integra com a organização?”

Todos esses experimentos eventualmente criarão os seus próprios desafios, especialmente porque a maioria desses novos sistemas que funcionam rodam na nuvem e precisarão se encaixar em sistemas legado (pelo menos, inicialmente), mas para muitas empresas é a melhor maneira de testar novas tecnologias que as ajudarão a subir a montanha. Kutz enxerga isso como algo vital para o futuro da maioria das companhias.

“Se você não é uma startup, está basicamente sob ameaça em qualquer mercado. Os CEOs e os conselhos estão vendo isso. Eles esperam que os CIOs cheguem à mesa com essas soluções. Não penso que eles tenham a opção de dizer ‘não, não vamos fazer isso, não está funcionando’. A escolha que eles podiam ter há alguns anos não está mais lá”, explica Kurtz.

Gross brinca que adora enviar membros da empresa para conferências, mas que “é mais caro quando eles voltam do que é enviá-los para a conferência”. Porque isso os apresenta a fornecedores e soluções que eles querem testar – mas também os ajuda a pensar em qual pode ser a solução para o futuro à medida que essas tecnologias mudam.

“Você não precisa planejar ou prever o que vai acontecer com o mundo todo. Às vezes você não está tão para trás quanto pensa”, aponta Gross. “Se você consegue empurrar a bola para frente, na maior parte do tempo você estará fazendo bastante progresso desta forma. Ser curioso e sistemático pode trazer muitos benefícios.”