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Como superar as muitas barreiras para inovar na Era Digital

Para construir o processo de inovação, os métodos mais comuns aplicados são o Design Thinking e o Scrum. Mas só o fato de aplicá-los não basta

15 de Fevereiro de 2017 - 12h53

A grande competitividade existente nas empresas e na economia atual, em que há uma globalização da concorrência e forte aceleração da evolução e disseminação dos negócios na era digital, conforme relatórios disponibilizados pela consultoria Gartner, faz com que as organizações e as pessoas envolvidas busquem criar um diferencial competitivo. Algo que permita que se destaquem das demais e obtenham uma vantagem competitiva.

Sendo assim, faz-se necessário inovar. Isso porque a inovação é a forma mais procurada ao tentar criar essa diferenciação – a vantagem frente aos concorrentes que faz com que o serviço prestado ou produto oferecido se torne único.

O grande desafio surge quando as empresas precisam inovar, mas não podem deixar de atender seus clientes tampouco abandonar seus produtos existentes, fatores extremamente necessários para viabilizar os investimentos requeridos nesse processo de diferenciação por meio de inovação.

Acreditava-se que grandes ideias surgissem do nada, de mentes brilhantes, já formatadas e completas. Na prática, contudo, equipes que trabalham com inovação demonstram que é necessário muito trabalho duro, estimulado ainda mais pelo processo de descoberta centrado nas pessoas e complementado por ciclos interativos de protótipos, testes e refinamentos.

A alta competitividade e as restrições impostas pela sociedade e economia às organizações fazem com que aumentem cada vez mais rapidamente as necessidades de busca pela inovação, sejam internas, por exemplo, em processos de produção, ou externas, como produtos e serviços oferecidos a custos menores gerados por processos produtivos mais eficientes e de alta qualidade.

Há diversos exemplos de empresas que foram muito bem-sucedidas em seus negócios, otimizando e melhorando a qualidade de seus produtos e serviços, porém, foram superadas e retiradas do mercado pelo simples fato de que a inovação aplicada por seus concorrentes tornou seus negócios e produtos obsoletos. Isso aconteceu com empresas como Sun Microsystems, Compaq Computer Corporation, Kodak, Napster, SEGA, BlackBerry, Blockbuster etc.

Segundo Fernando Trias de Bes e Philip Kotler, autores do livro “A Bíblia da Inovação”, há uma lacuna entre a necessidade e a capacidade para inovar nas organizações. As empresas e organizações não devem subestimar a capacidade de empresas consideradas menores de superá-las, como exemplos temos Apple, Netflix, Spotify, Xbox, Uber, entre inúmeras outras.

Afinal, qual o problema? 
Ao observar a rotina das organizações, é comum notar profissionais atarefados, com agendas completamente comprometidas com reuniões e atividades que não cabem no horário de expediente. Embora muitas empresas saibam que é preciso empreender para garantir seu lugar no mercado, poucas entendem como gerir a inovação e implementar uma cultura que faça com que o processo de inovar seja natural e constante para seus colaboradores.

Joe Tidd e Joe Bessant citam em seu livro “Gestão da Inovação” que o empreendedorismo é uma característica humana que mistura estrutura e paixão, planejamento e visão, as ferramentas e a sabedoria ao usá-las, a estratégia e a energia para executá-la e o bom senso e a disposição para assumir riscos. É possível criar estruturas dentro das empresas – departamentos, equipes ou grupos de especialistas – que tenham os recursos e a responsabilidade para levar a inovação adiante, mas a mudança efetiva não acontecerá sem o “espírito animal” do empreendedor.

Uma das características muito presentes nas companhias é a alta confiança que possuem em seus produtos, serviços ou segmentos de atuação. Porém, a velocidade com que as inovações acontecem e a agilidade dos clientes em mudar seu foco fazem com que exista uma corrida entre as empresas para ver quem consegue se antecipar aos movimentos dos clientes e mercado e obter uma vantagem competitiva, uma diferenciação e, assim, tomar o mercado.

Imprevistos
Ao realizar investimentos em inovação, as empresas se deparam com dificuldades que em muitos casos não foram previstas. Em artigo publicado por Maria de Fátima Bruno-Faria e Marcus Vinicius de Araújo Fonseca, ambos da Universidade Federal do Rio de Janeiro, foram identificados fatores que influenciam ou contribuem para o sucesso de inovação nas organizações, os quais devem ser considerados.

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Por não considerar todos as variáveis os fatores necessários para que os projetos de inovação sejam bem-sucedidos, há uma grande taxa de falhas, seja por se insistir em ideias inviáveis, por se exceder na inovação e esquecer da solução do problema em questão, entre inúmeros outros motivos de falha. Segundo Philip Kotler, autor do livro “A Bíblia da Inovação”, apenas 8% dos projetos de inovação são bem-sucedidos, o que indica que o impacto dessas barreiras é bem significativo e não deve ser negligenciado.

De acordo com o contexto da empresa, em termos de posicionamento no mercado, capacidade de investimento e clima organizacional de seus colaboradores, uma estratégia de inovação pode ser planejada. Este planejamento é determinado por ameaças internas e externas conhecidas, indicando potenciais ganhos em termos de retenção de clientes atuais bem como obtenção de novos clientes. Segundo Trías e Kotler, há quatro níveis em que a inovação pode ser aplicada e, dependendo da análise feita pelo ativador da inovação, o nível identifica a abrangência e o grau de disrupção requerido pelo processo para inovar.

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Quanto maior o nível de inovação requerido, maior é o risco da inovação quanto aos seus resultados.

Além de questões organizacionais, há também os aspectos culturais, pois há uma perceptível diferença de abordagem e preparação das pessoas para atuar ou conviver com iniciativas de inovação e operações. Como os profissionais em uma organização são avaliados em termos de seu desempenho por critérios muito mais voltados aos resultados esperados pela operação, há uma falta ou baixo incentivo para que esses profissionais busquem a inovação.

É preciso balancear os objetivos e metas entre operação e inovação, assim há um melhor convívio.

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Esperar que um profissional, que atua numa operação existente e que é cobrado continuamente por resultados previamente planejados, consiga conciliar seu tempo e atenção para pensar em inovações e novos produtos, que muitas vezes entram em conflito com o modelo de negócio atual, se mostrou em diversos casos inadequado.

Contexto
Ao analisarmos o contexto de três empresas, observamos que, em todos os casos, há um esforço grande em ter organizações ou áreas focadas em inovação. Essas companhias possuem uma separação evidente da operação de entrega dos produtos e serviços das áreas de inovação. Isso confirma que há uma tendência forte das empresas adotarem esse modelo e assim reduzir o risco da estagnação devido ao conflito.

Podemos observar que há algumas características comuns nestas empresas.

1 - Atenção especial ao mercado – As empresas estão sempre observando e usando cada vez mais informações de mercado, seja do consumidor, seja das empresas concorrentes para conhecer as oportunidades e se antecipar aos movimentos para atingir vantagens competitivas. Essas vantagens vêm por meio da diferenciação, em que se busca oferecer produtos e serviços que não tenham concorrentes diretos pelo máximo de tempo possível.

2 – Envolvimento de especialistas – As empresas entendem que não é possível inovar usando apenas as expertises já existentes na empresa. É essencial ter em seu quadro, seja direto ou por meio de contratos com parceiros, profissionais com expertise em inovação; profissionais capazes de identificar problemas ou oportunidades, cuja solução não é conhecida e buscar combinações e meios alternativos para solucioná-los.

3 – Capacidade de investimento – O resultado de projetos inovadores é incerto e o risco associado é alto. É fácil perceber o tamanho do risco pelo volume baixo de projetos bem-sucedidos, que, de acordo com Philip Kotler, autor do livro “A Bíblia da Inovação, é de apenas 8% segundo. A busca por eficiência e redução de custos das operações conflita com o modelo de negócio da inovação, até porque uma das premissas ao trabalhar com incertezas é que haverá desperdícios, projetos que não trarão resultados – e o erro não necessariamente é um problema. Investir com este grau de risco e incertezas requer um planejamento estratégico de médio a longo prazo.

4 – Negócios na era digital – Reconhecer que os produtos e serviços oferecidos atualmente vão passar por grandes transformações com o surgimento e massificação das novas tecnologias também é um elemento comum nas empresas. Apesar de reconhecerem que oferecem bons produtos e serviços, há um consenso de que é temporário e que o risco de uma empresa nova (startup) possa mudar o mercado de tal forma que signifique o fim de um modelo de negócio faz com que os altos executivos se mantenham firmes no incentivo e patrocínio da inovação.

Iniciar um processo de inovação também não é fácil. Não basta juntar pessoas com ideias interessantes, é preciso viabilizar a transformação dessas ideias em resultados. Fazer esse tipo de gestão, na qual procurar o momento ideal em que uma ideia se transforma numa oportunidade de negócio, requer uma análise que nem sempre é objetiva. Imagine virar para o seu gerente de produção e falar que não vai existir mais a fábrica, pois o item pode ser produzido diretamente na residência do cliente com o uso da tecnologia das impressoras 3D. Acreditar na viabilidade e lidar com todas as barreiras requer um perfil de gestor que não é o mais comum no mercado, um gestor desafiador.

Hoje existem grupos de investimento (investidor anjo) que fazem análises de ideias e inovações para decidir em quais vale a pena investir. Nas empresas, isso acontece igualmente para definir quais inovações devem priorizar e investir. Ser mais ou menos agressivo? É um modelo de negócio completamente diferente e novo para grandes empresas. 

Processos
Para entendermos os métodos Design Thinking e Scrum no processo de inovação, vamos relacionar as principais barreiras da inovação com os princípios, valores e práticas destas metodologias.

Barreira: Estratégia
Descrição: Uma estratégia que conduz à criatividade e inovação em uma organização é descrita na visão e missão como uma orientação de marketing focada no cliente. Inclui também pesquisa ativa sobre as necessidades de clientes existentes e potenciais com uma visão de promover a criatividade e a inovação.
Design Thinking: Método voltado ao incentivo à criatividade e ao pensamento disruptivo na resolução de problemas.
Scrum: No Scrum, todos participam da escrita das histórias, ou seja, toda a equipe pode contribuir com a sua criatividade e inovação na melhor solução.

Barreira: Intencionalidade
Descrição: Os empregados devem compreender que a visão e a missão influenciam na implementação, uma vez que elas devem fazer menção à criatividade e à inovação. Os objetivos devem ser diretos, quantitativos e relacionados a tempo para produtos e serviços criativos.
Design Thinking: O Método Design Thinking é voltado à inovação, pois inicia com o entendimento do problema ou necessidade a ser endereçada e segue direcionando pela busca por soluções e validação, sendo realizada em ciclos até se ter segurança da solução encontrada.
Scrum: Um dos valores do Scrum é a Coragem, que define que o time tem que ter a coragem para fazer a coisa certa e trabalhar na busca por soluções para problemas difíceis.

Barreira: Relacionamento de confiança
Descrição: Gerentes e empregados devem manter uma comunicação aberta uns com os outros. As pessoas precisam se sentir emocionalmente seguras. Deve haver apoio para mudança por meio de comportamentos que encorajem a inovação. Deve haver flexibilidade no modo de fazer as coisas no trabalho.
Design Thinking: No Design Thinking, não há a gestão de entregáveis e compromissos comuns da gestão tradicional. É realizado de forma colaborativa e multidisciplinar, sendo orientado por um Coach ou Líder voltado à inovação.
Scrum: Está nos pilares do Scrum a Transparência, que significa que todo trabalho deve ser claramente definido e conhecido por todas as partes envolvidas no projeto, gerando a confiança necessária.

Barreira: Comportamento que encoraja a inovação
Descrição: Criação de valores que apoiam o correr riscos, o encorajamento de ideias, da iniciativa de se buscar novas soluções para os problemas e da tomada de decisão.
Design Thinking: O pensamento disruptivo é incentivado e encorajado nas fases iniciais, em que há uma busca por alternativas. Não há barreiras para a inovação. Com a análise e testes, escolhe-se a melhor alternativa.
Scrum: O trabalho no Scrum é realizado em Sprints curtas, de até quatro semanas, permitindo mudar toda a solução e inovar, caso o resultado obtido não seja satisfatório.

Barreira: Ambiente de trabalho
Descrição: A realização de metas pessoais em buscar objetivos organizacionais é perseguida. O saber lidar com conflitos de forma construtiva, a presença de equipes cooperativas, liberdade para gerar ideias, a participação na tomada de decisão e a ação de desenvolver melhores métodos de trabalho estão presentes.
Design Thinking: Espaço que permita o trabalho colaborativo com recursos para trabalho visual.
Scrum: Time Scrum – tipicamente em mesmo espaço físico e trabalhando como uma unidade. Espaço compartilhado com todo o time.

Barreira: Orientação para o cliente
Descrição: Compreensão das necessidades dos clientes internos e externos, aprimoramento e flexibilidade do serviço ao cliente. A reação às necessidades do cliente deve ser flexível. O foco é na orientação ao cliente no nível operacional.
Design Thinking: Método que adota abordagem centrada nas pessoas.
Scrum: O PO (Product Owner) faz parte da equipe e traz a visão do cliente.

Barreira: Suporte do gerente
Descrição: Comunicação aberta entre gerentes e empregados e entre empregados, disponibilidade de equipamentos e recursos dependente do suporte do gerente. Tolerância dos gerentes ao erro dos empregados. O apoio dos gerentes na adaptação de regras e regulamentos.
Design Thinking: Ao se decidir pelo Design Thinking, algumas regras são aplicadas. Na equipe de criação do Design Thinking, não há chefes e todos dão suporte. O papel do Design Thinking Líder ou Coach é de facilitador.
Scrum: No Scrum não existe a figura do Gerente. O Scrum Master é o mais próximo e tem a função de garantir que os valores, princípios e eventos do Scrum sejam seguidos.

Há uma boa cobertura das barreiras da inovação com a adoção dos métodos Design Thinking e Scrum, o que corrobora com o alto nível de adoção destes métodos por empresas que possuem um perfil inovador.

Considerações finais 
Este artigo apresentou uma análise bibliográfica e de pesquisa de campo em três empresas (Itaú Unibanco, Natura e Inmetrics), com o objetivo de avaliar como grandes e tradicionais empresas enfrentam o desafio de inovar os seus modelos de negócio e digitalização no mercado.

Observamos que a forma mais comum de conciliar a sustentação das operações e produtos atuais com iniciativas de renovação e inovação ocorre de forma externa, seja por uso de empresas ou áreas segregadas, bem como uso de comunidades. Também constatamos que as empresas optam pela contratação de profissionais com experiência e que atuem dedicados a trazer inovação, integrando e combinando com os profissionais existentes.

As técnicas e os métodos mais comuns aplicados são o Design Thinking para o processo criativo e o Scrum como modelo para construção e operação da ideia. Estas duas metodologias são aplicadas de forma integradas pelas empresas.

 

(*) Lucas Ricardo Mendes de Souza é especialista Inmetrics